Теорія обмежень доктора Голдратта

Теорія обмежень (theory of constraints; TOC), сформульована ізраїльським фізиком Еліяху Голдраттом, дозволяє підвищити ефективність роботи компанії

Головне - правильно вибрати точки докладання зусиль. Для досягнення результатів, що раніше здавалися захмарними, компаніям пропонується зробити всього п'ять кроків.

Точно в ціль

"Будь-яка компанія може отримувати необмежений дохід", - переконує учасників своїх майстер-класів Еліяху Голдратт.

І хоча ні одне підприємство у світі ще не опублікувало звітності, де в графі "виручка" стояв би знак безкінечності, він переконаний, що прагнути до цього потрібно, а головне - можливо. Допомогти компаніям досягти видатних результатів покликана теорія обмежень (theory of constraints; TOC).

Всі перешкоди, що обмежують потенційно нескінченну продуктивність бізнес-машини, будь то неправильна організація виробництва або недостатній попит, у цій теорії називаються "вузькими місцями". Відповідно, основне завдання управлінців - ці вузькі місця виявити і "розширити".

Щоб навчити менеджерів дивитися на виробництво по-іншому, Голдратт популяризував свої ідеї в художньому творі "Мета: процес безперервного вдосконалення". Книга вийшла в 1984 році і відразу стала бестселером. Герой цього виробничого роману Алекс Рого мужньо бореться з надлишками запасів, замовленнями, що спізнюються та несинхронною роботою виробничих ділянок свого заводу. Допомагає і наставляє його гуру - фізик Іона. У цьому персонажі легко вгадується сам Голдратт - професор фізики, володар кількох десятків патентів.

Голдратт переконаний, що компанії як соціальні системи не так вже відрізняються від природних фізичних систем. А принципи світоустрою в цілому куди більш універсальні, ніж прийнято вважати.

Кредо Голдратта - простота: "Багато людей люблять все ускладнювати. Якщо з пояснення ніхто нічого не зрозумів, всі будуть в захваті: "Ах, це так складно і розумно". У мене абсолютно протилежний підхід. Якщо після пояснення хтось каже: "Чорт, це ж очевидно, як я сам не здогадався!" - це і є те, чого я добиваюся. Все потрібно спрощувати до рівня здорового глузду. Але, на жаль, common sense (здоровий глузд) і common practice (загальна практика) - це дві великі різниці".

Книги Голдратта розходяться багатомільйонними тиражами. Наприклад, у Японії "Мета" за популярністю обійшла навіть "Гаррі Поттера". Теорія обмежень сьогодні вивчається в більш ніж 200 бізнес-школах світу. Сам же Голдратт вже давно став власним «обмеженням»: графік його майстер-класів та консалтингових проектів вимагає досягнення межі людських здібностей і енергії.

Тим, хто стане на боротьбу з обмеженнями, Голдратт обіцяє, що менш ніж за чотири роки річний прибуток їхніх компаній зрівняється з нинішнім річним оборотом. При цьому незважаючи на ажіотажний інтерес до теорії він визнає, що реально застосовують її лише 5% виробничих компаній у світі: "Це як з Біблією: багато хто вірить, але мало хто практикує у повсякденному житті".

Бізнес-фізика

Обмеження, про які говорить Еліяху Голдратт, діляться на дві великі групи - фізичні та управлінські.

Перші - вузькі місця, які не дозволяють збільшувати продуктивність. Другі - стереотипи й переконання, які ніхто не ставить під сумнів. Причому саме управлінські обмеження становлять 90-95% загального обсягу. Але, якщо чесно, то починати розбиратися в TOC краще з обмежень виробничих.

Отже, кожне підприємство можна представити у вигляді ланцюжка процесів, де кожна наступна ланка споживає продукцію попереднього. Наприклад, цех фарбування споживає продукцію штампувального цеху, а той у свою чергу - цеху металообробки. Один з фактів, які констатує теорія обмежень: всі ланки виробничого ланцюга мають різну продуктивність.

Інший - в межах сучасної парадигми управлінець прагне завантажити ланку на 100% потужності. Тобто домогтися максимальної локальної ефективності. Так знижується собівартість операції, так підвищується продуктивність праці.

Проблема в тому, що два цих постулату разом дають гори незавершеної роботи, зрив термінів і низькі фінансові показники. Чому? Тому що результативність роботи всієї системи визначається продуктивністю вузького місця - найслабшої ланки системи. Це - ключова теза ТОС.

При цьому вузьким місцем може бути будь-яка ділянка підприємства - цех, склад, верстат і навіть конкретна людина. Визначити подібне вузьке місце, за словами Дмитра Капранова, можна так: "Як правило, це та ділянка роботи, перед якою постійно накопичуються великі черги незавершеної роботи".

Одне з провокаційних правил TOC - система не повинна бути завантажена на 100%. "Поширена помилка полягає в тому, що всі ресурси неодмінно повинні працювати на повну потужність. Коли керуючий йде по цеху, він хоче бачити, що всі верстати працюють і співробітники теж без діла не вештаються", - коментує Дмитро Капранов.

З описаної картини напрошуються два очевидні (як і попереджає Голдратт) виводу. Перший: головне - це нарощування пропускної здатності вузького місця. Другий - синхронізація режиму роботи всього виробничого ланцюжка, ритм якої, очевидно, має задавати вузьке місце.

Рішень першого завдання може бути безліч. Екстенсивне нарощування потужності - наприклад, поставити поряд з одним верстатом інший, такій же.

Корисно переглянути техпроцес - можливо, за рахунок його зміни вдасться знизити навантаження на вузьке місце. Наприклад, якщо вузьке місце - це піч, в якій повинні оброблятися деталі після фарбування, то цілком можливо, що, перейшовши на інший тип барвника, вдасться зменшити час, необхідний на термічну обробку, і, відповідно, збільшити кількість оброблюваних деталей за зміну. Крім того, часто ефективним виявляється маніпулювання партіями деталей.

Як говорить Голдратт, з часом пошук вузьких місць і способів їх розширення стає досить захоплюючою грою. Але було б занадто просто, якби на цьому все закінчувалося. Адже як тільки вузьке місце перестане бути самою слабкою ланкою, замість нього з'явиться якесь інше. Відповідно, для більш якісного - комплексного - підвищення ефективності системи потрібні такі ж комплексні підходи.

Б'ємо в барабани

Одним з ключових інструментів підвищення продуктивності системи, у якій виявлено вузьке місце, є механізм Drum, buffer, rope (барабан, буфер, мотузка) - DBR. Він же досить образно демонструє і сам принцип роботи TOC.

Цей метод герой книги "Мета" Алекс Рого винайшов під час походу з загоном бойскаутів. Його колоні ніяк не вдавалося встановити правильний темп і дотримуватися графіка руху.

Швидкі завжди норовили піти вперед, повільні відставали, колона розтягувалася, Алексу доводилося постійно її зупиняти і чекати відстаючих. Учасники походу злилися, загін вибився з графіка, а найсумнішим було те, що абсолютно неможливо було зрозуміти, коли ж насправді вони дійдуть до мети.

Першим ділом Алекс Рого перебудував колону. Швидкі вирушили в кінець, повільні - в початок. Очолив колону найповільніший скаут. Як вузьке місце визначає продуктивність системи, так і швидкість найповільнішого учасника походу стала визначати загальну швидкість руху.

Колона перестала розтягуватися, проте темп її руху залишався рваним. Той, хто йшов швидше, натикався на того, хто йшов попереду, зменшував швидкість, а потім, отримавши тичок ззаду, брав звичний темп і знову натикався на того, хто йшов перед ним. Проблема була в тому, що кожен з учасників колони зберіг свою власну швидкість руху, нехай навіть і в рамках відведеного простору. Цю проблему вирішили за допомогою барабана, який став задавати ритм - єдину швидкість руху для всіх. Причому тарабанив той самий повільний бойскаут - вузьке місце системи. Слідуючи цій метафорі, на виробництві саме воно повинно задавати ритм роботи - визначаючи інтервал, з яким йому підносять заготовки, а отже, і оптимальний розмір партії.

Буферна зона

Вузьке місце треба не тільки постійно розвивати, але ще й захищати. Не визнаючи можливості існування стовідсотково ефективних систем, Голдратт не допускає і систем абсолютно надійних.

Збої обов'язково будуть, від них неможливо застрахуватися. Щоб захистити вузьке місце від простоїв - не дати пропасти кожній дорогоцінній миті його роботи, ТОС наказує... створювати "буфери" запасів. Тобто ті самі гори недоробленої роботи, які при діагностиці системи є головним втіленням проблем. У даному випадку ці "запаси" не шкідливі, а корисні.

"Перед вузьким місцем завжди повинен бути запас роботи на випадок збоїв системи", - говорить ТОС. Створюється він за рахунок того, що сировина запускається у виробництво з деяким випередженням графіка. Розмір цього випередження і, відповідно, розмір "буфера" (кількість деталей, яка за цей час буде вироблена) визначається виходячи з довжини циклу, розміру резервних потужностей і стабільності роботи ресурсів.

Такий підхід дозволяє створити запас сировини, а значить, і часу в критичних ланках виробничого ланцюжка, достатній для підтримання безперервності роботи, якщо проблеми все ж таки трапляться.

Для цих розрахунків і потрібна "мотузка" з історії про бойскаутів, якій потрібно «зв'язувати» вузьке місце і саму першу ланку ланцюга. Мета - забезпечити те, щоб запуск сировини не здійснювався дуже рано і не виникало скупчення зайвих запасів незавершеного виробництва.

Впроваджувати ТОС можна не тільки на виробництві. У 2003 році повний цикл впровадження теорії обмежень Голдратт провів для Milton Keynes Hospital. Ця лікарня середніх розмірів брала трохи більше тисячі пацієнтів на день і вважалася найбільш неблагополучною в Англії: дотримання встановлених стандартів прийому було для неї рідкістю. Так, планової операції пацієнтові доводилося чекати протягом півтора року, а прийому у спеціаліста - місяць.

"Ми зосередилися на часі, який пацієнт проводив у відділенні швидкої допомоги з моменту надходження і до того як покинути відділення одним з трьох способів: повернутися додому, бути госпіталізованим в стаціонар або, боронь боже, бути відправленим у морг", - розповідає Голдратт.

Вузьким місцем у госпіталі виявилася відсутність системи пріоритетів для ключових показників: скільки часу пацієнт вже чекає у відділенні і скільки часу імовірно піде на надання допомоги.

У результаті багато пацієнтів залишалися у відділенні швидкої допомоги довше встановлених стандартом чотирьох годин. Виявилося, що аналізи крові з відділення швидкої допомоги при відправленні в лабораторію не мали пріоритету перед аналізами крові з інших відділень. Адже низка тестів вимагає тривалого часу для обробки та отримання результатів. Так що, крім очікування, у відділенні швидкої допомоги пацієнт змушений був крім того ще й чекати результати аналізу.

"Сьогодні, коли пацієнт надходить у відділення швидкої допомоги, перше, що з'ясовує персонал, - чи потрібно йому робити аналіз крові. І якщо потрібно, то роблять це відразу. Нічого складного, чи не так? - Запитує Голдратт у слухачів семінару .- Настільки ж простими і зрозумілими були й інші зміни. А через рік після початку проекту впровадження ТОС Milton Keynes Hospital був визнаний кращою лікарнею Великобританії. Причому цей результат досягнутий без збільшення штату лікарів і сестер".

Не виробництвом єдиним

Теорія обмежень застосовуватися для вдосконалення будь-яких функцій підприємства. Так, свій підхід ТОС передбачає для поліпшення системи дистрибуції (метод поповнення запасів - Replenishment) і для управління проектами (метод критичного ланцюжка - Critical Chain).

Мати це на увазі необхідно, тому що після усунення найбільш критичних обмежувачів у виробничій сфері проблеми, швидше за все, перекочують в інші функції, в тому числі й управлінські, або взагалі за межі підприємства - на ринок.

Наприклад, піднявши продуктивність підприємства до рівня поточного максимального попиту, можливості розширення вузького місця варто шукати вже в області маркетингу. А може бути - збуту, логістики, розробки продукції, швидкості впровадження інновацій, а то й особливостей бізнес-моделі компанії.

Розібратися з невиробничими проблемами допомагає ще одна технологія теорії обмежень - "розумові процеси", описана Голдраттом в книзі "Мета II: Справа не в везінні". У другій серії виробничого роману Алекс Рого вже очолює три компанії, що входять в конгломерат. І в нього є три місяці на те, щоб зробити їх прибутковими.

Щоб знайти відповіді на непрості питання (потреби клієнтів, інвестиційний потенціал підприємств, вірна стратегія розвитку холдингу), він і вдається до "розумових процесів" - сукупності логічних інструментів, що дозволяють істотно спростити і впорядкувати опис складних систем, допомагаючи зрозуміти і вирішити приховані в них проблеми. При цьому самі принципи мислення Голдратт, звичайно, не винаходив. Він лише використовував добре відомі інструменти логіки, застосувавши їх для вирішення нових проблем.

Ніша ТОС

Чи є ТОС революційною теорією - питання відкрите. Сам автор, у всякому разі, наполегливо стверджує, що це здоровий глузд і не більше того. Той, хто знайомий з концепцією Lean Manufacturing (американізований варіант TPS - Toyota Production System, заснований на боротьбі з втратами), знайде в них на перший погляд багато схожого.

Так, і Lean, і ТОС подаються як комплекс змін, що охоплює весь ланцюжок від збуту до постачальників і всі сфери - від менталітету людей до технології виробництва. Ріднить їх і принцип «витягування», коли на кожній стадії виробництва робота не починається до тих пір, поки не буде закінчена попередня (а спочатку - поки не надійде замовлення від клієнта).

Крім того, і в одній і в іншій теорії є поняття ритму. У Lean є "час такту" - час роботи виробництва (наприклад, одна зміна), ділене на швидкість, з якою споживач потребує отримання товару. У ТОС ритм роботи системи визначає "барабан" - вузьке місце.

"Мотузка", згідно з ТОС, прив'язується до шлюзу - ресурсу, що входить, щоб у систему не допускалися надлишки сировини. А в TPS, наприклад, "мотузкою" зв'язуються всі ресурси.

Але тим не менш у цих моделей є ряд фундаментальних відмінностей, які дозволяють Голдратта говорити про «зміну парадигми», яку несе його система, а його послідовникам порівнювати TOC з такими етапними для управлінської думки концепціями, як конвеєр Генрі Форда і сама TPS.

Цю саму "зміну парадигми" послідовники ТОС бачать в наступному. Lean і TPS пропонують боротися з втратами, тобто усувати витрати, спрямовуючи їх до нуля. Але, наприклад, обсяги незавершеної роботи до величини меншої, ніж нуль, не доведеш. Відповідно, ми маємо справу з кінцевим процесом.

У ТОС мова йде не про усунення втрат, а про розвиток пропускної здатності вузького місця, тобто продуктивності системи. Відповідно, цей потенціал змін нічим не обмежений. Знайшли вузьке місце, навчилися з ним працювати, підробили під нього всю систему, повернулися на початок, поступово виводячи систему на новий рівень продуктивності - меж удосконаленню немає.

Можливо, подібні порівняння мають мало практичної цінності. Тоді, мабуть, варто навести ще один, набагато більш практичний аргумент прихильників TOC. Справа в тому, що Lean пропонує усунути втрати у всіх ланках системи. ТОС ж - оптимізувати в першу чергу вузьке місце.

Такий підхід дозволяє концентрувати зусилля. Причому в області не тільки матеріальних ресурсів, а й управлінських. Одна справа змінити культуру всього підприємства, домагаючись повсюдної боротьби з втратами, інша справа - підняти ефективність однієї окремо взятого ділянки.

"Японці кожну ланку відточують, по копійці накопичуючи вигоди, - каже Дмитро Капранов .- Lean, just-in-time, закликають до досконалості у всьому. Але у компаній немає ні часових, ні фінансових ресурсів на те, щоб "вилизувати" все дрібниці. Скажіть зараз якому-небудь директорові, що через п'ять років у нього в компанії все буде відмінно, і він вас куди-небудь відправить. Уявіть, що ви не знайшли слабку ланку і вирішили займатися іншою ділянкою. Можливо, це дозволить добитися якихось поліпшень в цьому конкретному місці, але ж порветься все одно в слабкій ланці. ТОС дозволяє сконцентрувати управлінські зусилля й направити концепції типу "шість сигм" на потрібні процеси й елементи виробництва".

До речі, прихильники Lean нещодавно теж заговорили поняттями ТОС - про вузькі місця, "буфери" і т. ін. Це означає, що вдалі метафори та чітко описані процеси і явища вже стають загальними для багатьох концепцій управління.

Сам же Голдратт каже: "Енді Гроув назвав свою книгу "Виживають тільки параноїки". І він має рацію: треба бути параноїком, щоб вірити, що фантастичних результатів можна досягти. Але при цьому важливо не стати істериком і не втратити голову від успіхів".

Автори: С.Альошина, К.Бочарській

За матеріалам: Освіта.ua
Дата публікації: 07.10.2010